I 2013 blev CM Network ramt af en økonomisk krise. Vi var på kort tid gået fra at være 15 til 50 medarbejdere. Ambitionerne var store men omsætningen fulgte ikke med. Der blev ikke genereret tilstrækkeligt nysalg og de kunder vi fik ind, tjente vi mindre på. 

Vores omkostninger var til gengæld steget voldsomt. Organisationen var blevet meget større, jeg havde sat en masse nye projekter i søen og et ledelseslag var blevet lagt ind. Alting var mindre agilt og mere komplekst end det tidligere havde været. Hvad værre var; Selskabet tabte pludselig i nærheden af 1 million kroner om måneden og kassen var ved at løbe tør.

Det var en af de her ting der langsomt var kommet krybende og pludselig opdagede man hvor galt det stod til.

Fejlen var min. Jeg havde ikke formået at holde forretningen simpelt nok. Det var blevet ultra kompliceret. CM Network drev på det tidspunkt 4 forskellige point-koncepter (shop, blog, deal og trade) i 10 forskellige lande, under hver deres lokale domænenavn og sprog. I praksis betød det at vi skulle vedligeholde, markedsføre og servicere 40 individuelle hjemmesider.

Når jeg ser tilbage på det i dag, ryster jeg på hoved over hvordan jeg kunne tænke at det var hensigtsmæssigt. 

Jeg var på det tidspunkt 29 år gammel. Året forinden havde jeg valgt at overlade den daglige drift af selskabet til en anden. Jeg tog en 6 måneders selvvalgt udstationering til Dubai og min plan var at fokusere 100% på at investere i andre selskaber. CM Network havde i årene op til kørt flot og tjente i niveauet 20-25 millioner kroner om året. Livet var godt, troede jeg.

(forsættes under opslaget)

Men da det stod klart hvor grelt det faktisk stod til, valgte jeg at overtage roret. Som en bil der kørte 130 kilometer i timen og nu var på vej ud af vejbanen, rev jeg i rattet for at skifte kurs. Og det var ret voldsomt. 

Mit fokus var på at redde bilen fra en kollision med midterrabatten men jeg glemte undervejs passagerne. 

Fordi jeg stadig var på en selvvalgt udstationering i Dubai, måtte jeg ikke udføre arbejde på dansk jord. Det ville medføre en stor beskatning, så jeg var forhindret i at være fysisk tilstede i Danmark. Derfor blev alt håndteret digitalt 6000 kilometer væk fra virksomheden. Jeg var i total damage control mode. Alt blev set fra et helikopterperspektiv og ikke et menneskeligt perspektiv. 

Mit rationale var, at hvis jeg ikke kunne øge omsætningen, så kunne jeg gøre selskabet profitabelt igen ved at reducere omkostningerne. 

Direktøren blev fyret. Ledelsemellemlaget blev nedlagt og i alt afskedigede jeg 35 ud af 50 medarbejdere og begyndte en turnaround process. 

Det var brutalt og det skabte, forståeligt nok, en masse vrede og frustration blandt medarbejderne. I hindsight skulle jeg have været det fysisk. Taget de svære samtaler, face-to-face, og ikke over Skype og telefon. Jeg skulle have være bedre til at kommunikere og forklare situationen, fra mit perspektiv. Og tilsvarende skulle jeg have været bedre til at forstå situationen fra medarbejdernes perspektiv. 

I dag, når jeg kigger tilbage, har den håndtering været min største ledelsesmæssige fejltagelse.